LIDERAZGO I
El poder de la persona

LIDERAZGO I 

“Si el príncipe es virtuoso, los súbditos imitarán su ejemplo”
– Confucio (551 adC. – 479 adC.)

Sergio Ursúa

Director general de Equipos de Poder

Durante muchos años se habló en las universidades de la importancia de desarrollar egresados líderes. El tema sigue en pie, pero la visión se ha ido modificando poco a poco hasta establecer una nueva intención.

Es decir, las universidades siguen -y esto siempre hay que aplaudirlo- con la intención de desarrollar líderes, pero a la vez crean actividades que además de formar personas con estas habilidades, están formando muy buenos “seguidores”. En nuestra empresa es tan importante tener un buen líder como el asegurarse de tener un eficiente grupo de seguidores.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE COMO EMPRESARIOS ANALICEMOS ESTA VISIÓN?
El valor de liderazgo es como la mayoría de los valores, la base de un buen funcionamiento, pero este valor tiene que entenderse de una forma integral. Así pues, no solo estaremos concentra- dos en ser líderes o que nuestros colaboradores lo sean, sino que además pondremos atención en el desarrollo de las habilidades que los demás deben tener en su papel de seguidores que son quienes escuchan, entienden y hasta cierto punto obedecen al líder.

Para entender mejor este valor, vayamos a sus inicios. ¿Dónde nace el interés por desarrollar este concepto para los negocios?

En hechos como las organizaciones jerárquicas más primitivas, las comunidades precolombinas, en las guerras más antiguas, con los clásicos griegos, con los grandes pensadores de Oriente, cuando Moisés guía a Israel a su liberación o en muchos otros pasajes de la historia, podemos encontrar los conceptos básicos del liderazgo; tipos y características de un líder y más, pero no distinciones con una intención clara de ligar las habilidades con una empresa. No es sino hasta algunas décadas después de la revolución industrial donde se comienza a definir que los comportamientos de las personas en las empresas definen la buena o mala dirección de la misma.

En 1911 Frederick W. Taylor (1856-1915, Estados Unidos), establecía que el principal problema de las empresas en ese momento no era el conocimiento o la capacitación, sino la falta de atención de los empresarios acerca de lo que real- mente hacían sus trabajadores durante la jornada. Lo que básicamente buscaba Taylor era eliminar la ojera e indisciplina de los trabajadores. Los conceptos que presentó en su libro “Scientific Management” (1911) buscaban: armonía y colaboración entre los trabajadores y rendimiento al máximo junto con formación humana, así como una especie de “democracia laboral”. En aquellos tiempos se había dado a los trabajadores el control de la industria. Los trabajadores decidían cómo había que trabajar.

Cuando el autor hablaba de una dirección científica, se refería a establecer a un “director” que dirigiera a los trabajadores, que planeara, buscara soluciones a los problemas y supervisara los resultados de los trabajadores. Así pues, establecía que este director tuviera el control de cómo trabajar.

Estos conceptos revolucionaron el mundo industrial pero fue hasta 1930 cuando los conceptos aparecieron en el mundo académico y comenzaron a desarrollarse todas las demás definiciones que ahora conocemos.

Taylor estaba “matando dos pájaros de un tiro”. Por un lado reafirmaba la importancia de los valores en la empresa y por otro, daba las bases para la aparición de un liderazgo bien de nido en una empresa.

Cuando una empresa desarrolla los valores en su trabajadores se nota, cuando no, se nota más.

Seguiremos analizando este valor en la siguiente entrega.


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